企业 ERP 上 AI：先改报价到订单这一段，不先动排产
6 个候选任务按四维尺子打分，报价到订单排第一：频率高、错在发前发现。
事实基础：源自已公开的 老板带团队现场共创企业 ERP 案例 与 一句话交付库存与报价查询网页案例；四维尺子为任务筛选口径：任务频率、资料可得性、复核人明确度、失败代价。
为什么不是排产
ERP 里最诱人的是排产和产能决策，因为它们看起来最智能。但它们同时是最不适合开始的：需要的现场数据往往不在系统里，出错时后果延迟且难归因，责任链跨部门。报价到订单相反——一张报价单该填什么、价格边界在哪、谁能签，全部现成；错一处业务员在发出去之前就能看到。第一项任务要的不是聪明程度，是错误能不能当天被发现。
四维尺子：给六个候选任务打分
| 候选任务 | 任务频率 | 资料可得性 | 复核人明确度 | 失败代价 | 先做结论 |
|---|---|---|---|---|---|
| 报价单生成 | 高（每日多次） | 高（价格表已在系统） | 高（业务员签字发出） | 低（发前可拦） | 建议第一项 |
| 订单录入与校对 | 高 | 高 | 高 | 低 | 可与报价绑同批 |
| 库存查询与预告 | 高 | 中（需实时同步） | 中 | 中（超卖影响客户） | 第二项 |
| 应收对账 | 中（月结） | 中 | 高（财务签字） | 中 | 可行，价值集中在月结 |
| 排产与产能调度 | 高 | 低（现场数据缺） | 低（跨部门） | 高（延后暴露） | 不建议第一项 |
| 薪酬与绩效核算 | 中 | 高 | 高 | 高（错发难收回） | 可行，但需双人复核 |
四个必须当场问清的问题
老 ERP 改造不了，能不能做？
结论：能不改造就不改造。把 ERP 当数据源，在外面加一层做抽取与生成，接口不稳定时先用导出文件。该要的凭证：数据接口说明与字段映射表，边界参见 私有数据接入。
谁来定哪些规则交给系统？
结论：最懂业务的人当面定，不要写成需求文档再转技术。报价规则、折扣权限、账期底线必须由业务负责人现场确认。该要的凭证：现场共同确认的规则清单与签字，做法参见 现场共创 ERP 案例。
怎么判断做成了？
结论：看三个数——报价提出到发出的时长、人工改单率、业务员直接采用比例。三项都不记录，就只能算演示成功。该要的凭证：上线前后同口径对比表，验收口径参见 项目验收。
要不要自己买算力？
结论：报价与订单类任务以检索与生成为主，先用现成服务验证，日单量稳定到一定量级再谈自有算力。当期已登记参照为 H100 一年期 9.3 万元/台/月（32 台，2026-09-28），以报价单含税口径为准。该要的凭证：费用边界与月度用量记录，参见 计费单位。
反例：四种不该做的情形
- 先动排产：现场数据不进系统，三个月后还在争“数据不准是不是系统的错”。
- 先写需求文档再找技术：最懂规则的人不在场，最后做出来的是文档里的 ERP，不是业务的 ERP。
- 把报价底线交给模型判断：折扣与账期是商业决策，必须有人签。
- 拿同行案例的成果当自己的目标：案例只说明任务可行，单量与流程不同结果差异很大。
下一步
先用四维尺子把你想改的五个任务打一遍分，再把得分最高的那一个写成一句话的任务描述；任务对照见 案例中心，批量推理算力见 算力租赁。
本页为方法论说明页，不构成报价或交付承诺；金额与算力档位以当日书面确认为准（价格档位确认日期 2026-09-28）。